Регистрация   E-Mail     Пароль   
Портал «Профессионал управления проектами»

PMBoK, PMBooK, Свод знаний по управлению проектами » Материалы для изучения методологии управления проектами

Беседа с Вильямом Дунканом, разработчиком PMBoK

 
 
Дата публикации: 08.01.2003
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати
 

Управление проектами как профессия появилась в 50-60 годах XX века из нескольких областей -- строительство, аэрокосмическая отрасль, ИТ -- и таких дисциплин, как реорганизация организационных структур, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д. Но по мере того как область применения методов управления проектами расширяется, возникают вопросы, в чьей компетенции эта область находится. И менеджеры проектов, как специалисты в этой области, пытаются вынести ее в отдельную сферу, отделив от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, тянут одеяло на себя, претендуя на то, что именно они владеют этой областью.

В любой профессии -- и в ИТ, разумеется, тоже -- технические специалисты не желают независимого развития управления проектами, поскольку опасаются, что в этом случае им придется отчитываться перед кем-то.

Первая цель, которую я ставил перед собой, создавая PMBoK, -- выделить управление проектами как специальность, независимую от тех специализаций, которые вовлекаются в проект.

Очень велика вероятность пострадать от фанатиков, которые верят в то, что PMBoK является истиной в последней инстанции, и ведут его к разрушению. Правильный ответ на большинство вопросов проектного управления должен начинаться словами: 'Это зависит от...'. Увы, многие полагают, что существует единственно верное решение, пытаются его найти и насильственно внедрить, но в результате это решение оказывается неправильным.

Евгений Зиндер:
Обратим внимание на слова Билла о том, что BPR способствовал развитию проектного управления. Вспомним, что ИТ дает работнику небывалую функциональную и информационную вооруженность. На этой основе базируются те правила BPR, по которым узкие профессионалы заменяются работниками широкого профиля, а им в огромной степени не нужны ни вышестоящие менеджеры, ни подчиненные. Если же предмет работы сложнее, чем это способен охватить один человек, то таким 'субъектом широкого профиля' становится команда, причем лучше - плоская. Консультантам по управлению проектами остается применить эти правила BPR к организации выполнения проекта как процесса. И тогда станет ясно, что хорошо информационно и функционально вооруженный руководитель проекта в принципе вполне в состоянии выполнять роль и технического лидера, и проектного менеджера - может быть при поддержке помощника и консультантов. Конечно, жизнь многообразна, и есть разные руководители. Есть люди, которые могут успешно справляться в проекте и с творческими и, к примеру, с политическими задачами, а есть те, которым лучше поделиться частью задач, чтобы не угробить все. Все же стоит учитывать, что наблюдается тенденция к росту универсализма личности.

Марина Грашина:
В развитие этой темы стоит сказать, что проекты могут быть очень разными не только в отношении конкретных технических деталей, но и типологически. Причем каждый тип проекта подразумевает собственный тип руководителя – это к вопросу о “технарях” и “менеджерах”. Давайте рассмотрим три примера, описывающих, вероятно, три основных типа проектов.

Первый. Проектно-ориентированная организация, например, IT-фирма. Каждый заказчик приходит с собственными требованиями, и создание продукта в соответствии с этими требованиями является проектом первого типа. Здесь руководители проектов могут “выезжать” за счет своего умения работать с людьми, или – за счет своего владения технической стороной дела. Это уже зависит от самого человека.

Второй. Проектная организация, т.е. организация, созданная для реализации конкретного большого проекта (например, для создания международной космической станции). Совершенно другая ситуация – здесь менеджер проекта является высшим руководителем соответствующей организации, над ним нет других менеджеров, есть только заказчик. Если это проект создания “стандартного” продукта (стандартной атомной электростанции, например), то руководитель проекта может быть “чистым” проектным менеджером. А вот если продукт инновационен, то руководитель должен сочетать обе стороны: быть “идеологом” как технарь, и быть харизматическим лидером как проектный менеджер. Мы знаем немало примеров таких людей, сочетавших в себе гениальных инженеров и гениальных менеджеров: Королев (советская космическая программа), Морита (корпорация “Sony”), Генри Форд I (Ford Motors Co) и т.д.

Предыдущая страницапредыдущая 1. 2. 3. 4. 5. следующаяСледующая страница
Страница 3 из 5

 

Обсуждение Обсуждение
Где можно найти текст стандарта Duncan'a? - 23.09.2004 (7), Павел М.Н.
ISO - 07.02.2003 (2), Людмила

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru